Organisatiecultuur, cultuurverandering en de overheid

Organisatiecultuur is een hot topic. Ook binnen de overheid. Of het nu gaat over ‘radicale cultuurverandering’, ‘de nieuwe bestuurscultuur’, een ‘majeure cultuursprong’ of ‘meer vertrouwen’, er is iedere dag wel een nieuwe journalist die zich over dit onderwerp buigt. Het is een ingewikkeld fenomeen waar (overheids)organisaties vaak geen grip op lijken te hebben.

In dit artikel gaan we in op wat theorie: Wat is cultuur, hoe complex is het en op welke verschillende manieren wordt er in de wetenschap mee gewerkt? Daarnaast kijken we specifiek naar cultuur binnen overheidsorganisaties en geven we praktische tips over hoe jij kunt werken aan cultuurverandering.

 

Wat is organisatiecultuur?

Er zijn vele opvattingen over wat cultuur precies is. Juist omdat het zo veel omvat, is het moeilijk om er een enkele betekenis aan te geven. In dit artikel gaan we in op de benadering die Zweedse managementwetenschapper – en auteur van verschillende boeken over dit onderwerp – Mats Alvesson hanteert. Hij noemt cultuur ‘a shared and learned world of experiences, meanings, values, and understandings that informs people about which behaviour is considered appropriate’.  Cultuur is – kort gezegd – een combinatie van individuele en collectieve manieren van betekenisgeving. Het werkt als een wortel door organisaties. Cultuur is overal en nergens tegelijkertijd, zichtbaar én onzichtbaar. Het is de dag-tot-dag realiteit voor mensen in een organisatie. Routines en rituelen vormen hun denken en doen. Cultuur is vaak te herkennen in wat mensen als vanzelfsprekendheid zien.

Waarom is cultuur zo’n hip begrip? Cultuur blijkt een cruciale rol te spelen in strategische veranderingen. Om nieuw beleid of strategie te vormen moet een organisatie weten waar ze naartoe wil en welke waarden daarbij horen. Een strategische heroriëntatie slaagt alleen wanneer bestaande aannames en overtuigingen in overeenstemming zijn met de gewenste verandering.

 

Modellen & metaforen

Door middel van modellen en metaforen is soms beter te begrijpen hoe cultuur werkt. Daarbij moet altijd de kanttekening geplaatst worden dat dit versimpelde weergaven zijn en nooit een compleet beeld zullen vormen van een complexe werkelijkheid als deze.

Een praktisch voorbeeld van zo’n model is het cultuurmodel van Amerikaanse managementwetenschapper Edgar Schein. Hij onderscheidt zichtbare en onzichtbare cultuurverschijnselen. Mailtjes, grapjes, kleding: Allerlei ‘artefacten’ die men kan waarnemen en waar men betekenis aan geeft. Deze uitingen zijn veelal het gevolg van bepaalde waarden en normen die hieraan ten grondslag liggen. Daaronder liggen basisveronderstellingen. Dit zijn de overtuigingen die zozeer ‘ingebakken’ zijn in iemands doen en laten, dat men hier niet bewust bij stilstaat. Het is al een uitdaging om je bewust te zijn van je eigen basisveronderstellingen, laat staan om deze te beïnvloeden.

 

Een andere bekende metafoor die in overheidsland nog (te) vaak van toepassing is, is de ‘cultuur als psychische gevangenis’. Cultuur vormt een wereld, maar houdt ons vaak ook (onbewust) vast in die wereld. Mensen in organisaties komen vast te zitten in alledaagse – bewuste, maar ook onbewuste – werkelijkheden. Er ontstaan manieren van denken waarbij men blinde vlekken niet meer ziet. Er ontstaan denkbeelden die conformiteit en consensus produceren en hiermee kritisch denken en creativiteit ontmoedigen. Mensen willen één gezamenlijke werkelijkheid creëren, ook wel ‘homogeniseren’ genoemd. Hiermee kan een angstcultuur ontstaan in de organisatie. Hier zullen we later in dit artikel op terugkomen.

 

Uitdagingen en complexiteit

Cultuur is niet iets dat men vast kan pakken. Het is niet concreet; culturele handelingen en gedachten ontstaan grotendeels onbewust en daarmee is het geheel behoorlijk onberekenbaar en moeilijk te managen of veranderen. Daarbij wordt in onderzoeken en adviesstukken vaak uitgegaan van culturele homogeniteit. Dit terwijl duidelijk te zien is dat dit in de meeste, met name grote, organisaties niet bestaat. Cultuur kan voor iedere persoon, groep, of afdeling anders werken.

Een interessante theorie om de complexiteit en afhankelijkheid van cultuur te duiden is het ‘agency vs. structure’ dilemma. Dit dilemma laat zien dat sociale werkelijkheden een dualiteit in zich hebben. Een sociale realiteit bestaat in de persoonlijke werkelijkheid (individueel denken, voelen en handelen) en tegelijkertijd in de geïnstitutionaliseerde werkelijkheid (bijv. machtshiërarchieën en sociaal geaccepteerd gedrag). Een sociale werkelijkheid is zowel individueel (de ‘agency’, het zelfmotief) als institutioneel (de ‘structure’, het collectief). Deze sociale, collectieve structuur beperkt of stimuleert ons individuele handelen. Het is alsof je met je boot probeert te zeilen – in een richting die jij op wilt – over een oceaan die alsmaar beweegt en waar jij zelf ook onderdeel van uitmaakt. We zien dat processen in organisaties door mensen zelf geconstrueerd zijn, maar tegelijkertijd op diezelfde mensen behoorlijke controle uitoefenen. Daarbij is het geheel (de ‘structure’) meer dan de som der delen (de ‘agencies’). Toch bestaat het geheel enkel dóór zijn delen. Men denkt controle te hebben over het systeem, maar eigenlijk houdt datzelfde systeem personen in hun greep.

We zien hier opnieuw dat cultuur onberekenbaar is en dat het moeilijk is om de  processen waarin cultuur beweegt bewust te beïnvloeden.

 

Hoe zien we dit bij de overheid?

In overheidsland komen we verschillende vormen van cultuur, omgangsvormen en hiërarchie tegen. We zien over het algemeen dat, als de bureaucratie eenmaal staat – en die staat er al best lang –, men zal moeten werken in overeenstemming met dit systeem. Max Weber refereerde aan het begin van de 20e eeuw al naar bureaucratische organisaties als een ‘ijzeren kooi’. Een ijzeren kooi die wij zelf gemaakt hebben maar die ondertussen (in veel gevallen) machtiger en beperkender is geworden dan we zelf hadden kunnen voorspellen.

Binnen die ‘ijzeren kooi’ heerst vaak in bepaalde mate een angstcultuur. Diverse ambtenaren spreken van een jarenlange ‘afrekencultuur’ waarbij fouten niet mogen worden gemaakt en ook niet worden besproken. Kritisch denken en activisme worden ontmoedigd of onmogelijk gemaakt door de ‘waan van de dag’. Enerzijds logisch dat er angst is voor fouten – we worden allemaal geboren als een soort overlevingsmachine die vooral moet voorkomen dat we falen. Deze focus op het voorkomen van fouten en verlies is echter niet gewenst als je luistert naar de wensen van (overheids)organisaties om te ontwikkelen en innoveren. De cultuur van controle binnen verschillende overheidsorganisaties botst met de wil om te experimenteren en te vernieuwen. We zien dit terug in uitspraken van bijvoorbeeld gemeenteambtenaren: 

“Elke belastingeuro die ik uitgeef, moet ik verantwoorden. Bij innovatie gaat niet alles goed. Dat is lastig om openbaar uit te leggen. Maar daar moet ik overheen en dat durf ik”, en “Het betekent een stukje loslaten en het schept verwachtingen”, en “Het zit hem grappig genoeg niet in de techniek. Alle partijen op één lijn krijgen is het meest lastig”

Bovengenoemde is niet gewenst als je denkt aan een legitieme overheid, die we juist nu zo hard nodig hebben. Voor het oplossen van complexe problemen hebben we praktische experimenteerruimte nodig en moeten we domeinoverstijgend kunnen samenwerken. Daarom moeten we praktisch aan de slag, zeker met het onderwerp ‘cultuur’. Er bestaan geen ‘quick fixes’ als het gaat om cultuurverandering. We moeten op zoek naar praktische, constructieve acties, afhankelijk van het type organisatie en mens dat daar werkt.

Ondanks de complexiteit van cultuurverandering, is het zeker mogelijk om aan organisatiecultuur te werken. Op die manier kan men er juist voor zorgen dat cultuur ruimte biedt voor benodigde vernieuwing, in plaats van dat het mensen op een negatieve manier vasthoudt of beïnvloedt.

 

Hoe werk je dan wel aan cultuur?

Hierbij namens de Bruggenbouwers wat praktische perspectieven en tips om aan cultuur te werken in jouw (overheids)organisatie:

• Hiërarchie en bureaucratie zijn de traditionele controlemechanismen binnen overheidsorganisaties. In plaats hiervan kan een organisatie ook meer sturen op overtuigingen en waarden die belangrijk zijn binnen de organisatie. Deze spelen een belangrijke rol in het binden van medewerkers aan je organisatie en het motiveren van deze mensen.

 

• Benader cultuurverandering als een continu proces. Het gaat om het verbeteren van de dagelijkse realiteit voor jouw medewerkers. Dat is een iteratief proces dat altijd doorgaat. Zo’n cultuurverandering is niet altijd in vaste fases op te delen. Cultuur is te complex om er een puur stapsgewijze activiteit van te maken.

 

• Hanteer een praktische focus gebaseerd op fysieke acties en ‘het goede voorbeeld’. Een voorbeeld om hier invulling aan te geven zijn Communities of Practice. Creëer groepjes mensen die samen de verantwoordelijkheid krijgen om mogelijke veranderstrategieën te zoeken. Laat ze onderzoeken wat volgens hen goed werkt.

 

• Mensen zijn geen passieve ontvangers van verandering. Laat deze ‘spelers’ daarom een actieve rol hebben in het veranderproces als zij daar behoefte aan hebben. Werk bottom-up en betrek alle niveaus.

 

• Sommige mensen bewandelen graag ‘de koninklijke veranderweg’ waarbij redelijk stapsgewijs en gecontroleerd gefocust wordt op een formele ambitie. Andere mensen voelen meer voor de praktische veranderweg, waar gespeeld wordt met verschillende ideeën en initiatieven, vaak met vallen en opstaan. Geef beide groepen ruimte en zorg dat de interactie tussen deze twee ‘soorten’ plaatsvindt. De initiatieven die goed blijken te werken in de praktijk moeten terechtkomen op de ‘koninklijke’ veranderlaag. Tegelijkertijd moet die koninklijke weg richting bieden aan de initiatieven uit de meer praktische laag.

 

• Houd rekening met de politieke en culturele context van cultuurverandering. Een veranderende cultuur zorgt logischerwijs voor emoties, omdat het ook gaat over ideeën van identiteit en status. Ondersteun dit en onthoud: Weerstand is meestal niet slecht. Het kan je juist op een beter (verander)pad helpen.

 

• Let eens op het bewuste en onbewuste taalgebruik in jouw organisatie. Discours is een heel belangrijk thema binnen cultuur waar vaak niet veel aandacht voor is. Mensen zijn verhalenvertellers en verandering is dan ook júist gestoeld op tekst en verhaal.

 

• Zorg voor het juiste soort leiderschap. Een leider dient zichtbaar, actief, duidelijk en empathisch ingesteld te zijn