Overheden moeten en willen beter in verbinding met de samenleving hun werk doen. In de praktijk blijkt het lastig om dat goed te doen.
Het is lastig én noodzakelijk. Daarnaast is het gewoon erg leuk om te doen, en het levert ook nog veel op. Van ‘Burgers met frietjes’ in Apeldoorn, waar raadsleden informeel in gesprek gaan met inwoners onder het genot van een lekker frietje (of was het nou patat?), tot het nationaal burgerberaad klimaat waar een representatieve groep burgers aan de slag gaat met het thema klimaat en bedenkt hoe wij als land daar beter mee om kunnen gaan.
Aan mooie voorbeelden ligt het niet. De databank praktijkvoorbeelden van de Vereniging Nederlandse Gemeenten heeft er al meer dan 500! Die gaan weliswaar over meer dan de relatie overheid-samenleving, maar binnen alle lagen van overheden zijn ‘best practices’ te vinden van hoe de overheid beter aansluit bij de samenleving.
Waarom is het dan toch nog steeds zo dat uit allerlei onderzoeken blijkt dat mensen zich niet gehoord voelen door de overheid?1
Omdat het contact met bewoners niet benaderd wordt als een organisatiekundig vraagstuk.
#Hoe dan?
Een zwaluw maakt nog geen zomer luidt het spreekwoord. En zo is het ook een beetje met de verbinding tussen overheid en samenleving. Één, of zelfs tientallen, ‘best practices’ maken nog niet dat de overheid structureel beter verbindt met die samenleving.
Daarvoor moet namelijk heel veel meer gebeuren. De waarden die de basis hebben gevormd voor de overheid van de afgelopen 35 jaar vindt de samenleving inmiddels minder belangrijk.2 In het verleden gold het uitgangspunt van een overheid als bedrijf volgens New Public Management. De focus lag op efficiëntie en technische/juridische zaken, waar burgers als klanten worden gezien.3 Het gevolg daarvan was dat burgers zich ook zo gingen gedragen. Nu heeft de samenleving behoefte aan een overheid die meer menselijk is. Waar ook ruimte is voor zachte zaken. Een overheid die in goede verbondenheid beleid maakt en aansluit bij wat de maatschappij nodig heeft en zelf al doet. Maar ook bij wat de samenleving te bieden heeft aan kennis en andere vormen van hulp.
Dat betekent een volledige aanpassing van de manier waaróp de overheid haar werk doet. Want die oude manier van werken zit verweven in alles wat overheidsorganisaties doen. In de mensen, de systemen, de werkprocessen en ga zo maar door.4 Bovenal zit het in de houding en gedrag, de organisatiecultuur. Het is dus een organisatiekundig vraagstuk.
En dat is een complexe zaak om op te lossen. En een of enkele best practices zijn dan niet genoeg.
Maar wat werkt dan wel?
Strategisch en praktisch
De aanpassing van de werkwijze van de overheid heeft nog het meest weg van een transitie. Een vreselijk complexe verandering. Van transities is bekend hoe ze vormkrijgen. Via kleine initiatieven die langzaam uitgroeien tot iets groters totdat ze zo groot en veelvuldig zijn dat ze de status quo als het ware overnemen.5 Maar we willen ook een iets actievere benadering, er is urgentie als het gaat om het aanpassen van de werkwijze van de overheid om zo de relatie met de samenleving te herstellen. Bij veranderingen kun je ook kijken naar innovatie. Daarvan is bekend dat als je een grote innovatie voor elkaar wil krijgen je het beste met een heldere ambitie of missie kan werken. Dan weet iedereen waar hij aan toe is en ontstaan er vele initiatieven die naar die missie leiden.6
Als je die twee zaken toepast binnen de organisaties van overheden kom je op een model met vijf stappen uit. De eerste vier zijn geen verassing: Ambitie bepalen, checken hoe de status quo is ten opzichte van die ambitie, acties bepalen en gaan uitvoeren/bijsturen. De vijfde stap zijn die kleine initiatieven (wij noemen ze ook wel ‘pockets of innovation’).
De eerste vier lijken veel op hoe verandering meestal vorm krijgt. Dit is vaak op strategisch/bestuurlijk niveau. De vijfde komt ook veel voor, dat zijn namelijk de best practices die meestal op een praktisch niveau tot stand komen. Wat zelden voorkomt is een goede verbinding tussen die twee niveaus.
Om te zorgen dat een transitie sneller en beter verloopt is verbinding tussen de praktische en strategisch bestuurlijke laag van verandering cruciaal.
De praktijk laat namelijk zien wat werkt en wat niet. Daar komt bij dat die concrete initiatieven meteen het gevoel geven van actie, er gebeurt wat. Maar zonder de strategische laag leidt het hooguit tot weer meer ‘best practices’. De concrete initiatieven moeten terecht komen op het strategisch bestuurlijke niveau.
Door te accepteren dat het beter verbinden met de maatschappij met name een organisatiekundig vraagstuk is en door deze veranderkundige opgave zowel praktisch als strategisch vorm te geven, kan de overheid de relatie met de samenleving herstellen.
Over De Bruggenbouwers:
Dit artikel is gebaseerd op onderzoek in theorie en praktijk. De beschreven werkwijze hebben wij proefondervindelijk vastgesteld op verschillende dossiers bij verschillende overheden. Onze werkwijze werkt bij de transitie naar een overheid die weer verbonden is met de maatschappij.
Wij geloven in een goed functionerende democratie met een sterke overheid die leidt en verbindt. Daarom helpen we ambtenaren en bestuurders de kloof met burgers te overbruggen. Dat doen we door het bieden van inzicht in de problematiek en het vertalen hiervan naar concrete acties voor de organisatie. We onderscheiden ons door het samenbrengen van kennis en ervaring uit onderzoek en praktijk. We doen dit et een brede blik en empathie voor alle betrokkenen. Hierbij volgen we vaak het hierboven beschreven model met vijf stappen.
We dragen graag onze kennis zo snel mogelijk over zodat onze opdrachtgevers zelf verder kunnen.
- Er zijn er velen, recentelijk bijvoorbeeld deze: https://www.scp.nl/actueel/nieuws/2025/03/04/onder-nederlanders-met-hbo--en-wo-opleiding-daalt-vertrouwen-in-regering
- Jürgen Habermas, The Structural Transformation of the Public Sphere: An Inquiry into a Category of Bourgeois Society (Cambridge: Polity Press, 1962); Frank Hendriks, “Contextualizing the Dutch drop in political trust: connecting underlying factors,” International Review of Administrative Sciences 3(2009): 473-492.; Terry Clark Nichols, en Keith Hoggart, “Citizen Responsive Government,” Urban Policy 8(2000): 1-24
- Tom Groot, en Tjerk Budding, "De ontwikkeling van New Public Management in
Nederland," Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 82(2008), 152-160; Willem Trommel, Veerkrachtig Bestuur: Voorbij neoliberale drift en populistische kramp
(Den Haag: Boom Bestuurskunde, 2018); Kim Putters, Het einde van de BV Nederland (Amsterdam: Prometheus, 2022) - Mats Alvesson & Stefan Sveningsson, Changing Organizational Culture: Cultural change work in progress (New York: Routledge, 2016)
- Jan Rotmans, en Derk Loorbach, "Complexity and Transition Management," Journal of Industrial Ecology 1113 (2009)
- Mariana Mazzucato, Moonshot: grootse missies voor de hervorming van het kapitalisme (Amsterdam: NwADAM, 2021)